Duurzaamheid staat inmiddels niet meer naast de bedrijfsstrategie, het ís de strategie. In de agri-foodsector merken we dat als geen ander. De druk van toezichthouders, consumenten, investeerders en ketenpartners neemt toe, en organisaties worden aangesproken op hun ecologische impact, sociale verantwoordelijkheid en transparantie. Waar duurzaamheidsrollen tien jaar geleden nog vaak bij ‘compliance’ of communicatie waren ondergebracht, zijn functies als Chief Sustainability Officer, Head of ESG of leiders regeneratieve landbouw nu bepalend voor de koers en toekomstbestendigheid van het bedrijf.

Leiders die we nu nodig hebben

Veel CHRO’s vertellen mij dat ze zoeken naar leiders die meer doen dan een rapportage opstellen of een programma beheren. De nieuwe generatie duurzaamheidsleiders moet veranderaars zijn. Mensen die technisch begrijpen wat klimaat-slimme landbouw of scope-3-reductie betekent, maar vooral ook de brug kunnen slaan tussen wetenschap, operatie en strategie.
En dat vraagt om een bijzonder profiel. Duurzaamheidsleiders moeten kunnen bewegen in complexe stakeholdernetwerken, van boeren tot toezichthouders, van interne kritische collega’s tot activistische consumenten. Ze moeten duurzaamheid verankeren in productontwikkeling, supply chain-keuzes, merkpositionering én organisatiecultuur. Het gaat niet alleen om plannen; het gaat om invloed, visie en volharding.

Waarom de zoektocht zo uitdagend is

In de gesprekken die ik dagelijks voer, hoor ik vaak dezelfde hindernissen terugkomen. Veel kandidaten komen uit uiteenlopende achtergronden — van agronomie tot consultancy — waardoor hun kracht vaak in één domein ligt, maar niet automatisch in de volle breedte. Operationele geloofwaardigheid ontbreekt soms, terwijl juist in agrifood en FMCG de verbinding tussen veld, fabriek en boardroom cruciaal is.

Maak duurzaamheid meetbaar

Ook worstelen organisaties nog met het meetbaar maken van duurzaamheid. Welke KPI’s horen bij echte impact? Hoe vertaal je maatschappelijke waarde naar financiële waarde? Daarnaast stijgt de vraag naar ESG‑talent wereldwijd, waardoor concurrentie groot is en verloop een reëel risico vormt.

Hoe CHRO’s richting kunnen geven

Wat mij opvalt: de organisaties die succes boeken, zijn de organisaties die duurzaamheid durven te zien als leiderschapstransformatie, niet als functieprofiel. Duidelijkheid is daarbij de eerste stap. Wanneer het mandaat van een duurzaamheidsleider scherp is, of het nu gaat om compliance, innovatie, regeneratieve landbouw of volledige ESG-transformatie , wordt het vinden van de juiste persoon eenvoudiger.

Zoek buiten de sector

Tegelijkertijd loont het om breder te zoeken dan de sector. Talent uit energie, retail, FMCG of NGO‑omgevingen brengt frisse denkkracht en nieuwe perspectieven. Daarnaast worden gedrags- en scenario-assessments steeds waardevoller. Deze rollen draaien om invloed, verandercapaciteit en navigeren in weerstand. Niet iedereen die de inhoud beheerst, kan dit ook. Tot slot helpt het wanneer beloningsstructuren zijn afgestemd op langetermijneffecten en niet enkel op jaarlijkse rapportagecycli.

Duurzaamheid moet ook intern groeien

Het aantrekken van een sustainability executive is slechts het begin. Duurzaamheid krijgt pas echt kracht wanneer iemand intern wordt gesteund door ambassadeurs, programma’s, leiderschapsnormen en voortdurende scholing. Bedrijven die ESG-doelen integreren in performance management en samenwerking stimuleren tussen bijvoorbeeld operations, finance en sustainability, zetten grotere stappen en versnellen de transformatie.

Voorbeeld uit de praktijk

Onlangs begeleidde ik een internationale foodproducent bij het neerzetten van nieuw leiderschap voor hun regeneratieve‑landbouwstrategie. De organisatie creëerde een nieuwe CSO‑rol met een dubbele opdracht: het formuleren van de wereldwijde ESG‑strategie én het ontwikkelen van regeneratieve landbouwprogramma’s met boeren en leveranciers.

Uitstoot daalde 15%

Door breed te zoeken – van landbouwwetenschappers tot business‑transformatieleiders – en het profiel scherp te definiëren, vonden we een kandidaat die beide werelden kon verbinden. Binnen twee jaar daalde de uitstoot met 15% en wist de organisatie duurzaamheidsfinanciering aan te trekken. Het had niet alleen meetbaar effect, maar gaf de organisatie ook een duidelijker kompas en merkbare trots.

Uiteindelijk heeft CHRO of HR‑directeur de sleutelrol

Duurzaamheidsleiderschap is een bepalende factor geworden voor toekomstbestendigheid. Het vraagt om mensen die visie koppelen aan realisme, idealen aan invloed en strategie aan uitvoering. Het talent dat dit kan, is schaars maar niet onvindbaar, mits we het zoeken, selecteren en ontwikkelen met de breedte en diepgang die deze tijd vraagt. Als CHRO of HR‑directeur speel je hierin een sleutelrol. Door het juiste profiel te definiëren, de juiste mensen te betrekken en te investeren in cultuur en ontwikkeling, maak je het verschil tussen een organisatie die reageert en een organisatie die leidt.

Wilko Grievink

📱 +31 6 553 622 53

✉️ wilko.grievink@hightouchglobal.com