M&A is echt mensenwerk

M&A heeft een slechte reputatie qua succes-rate, minstens 80 % gaat mis. De belangrijkste reden is de menselijke factor: de culturen botsen, de leidinggevenden kunnen niet door een deur met elkaar of zijn niet uit het juiste hout gesneden voor de ambities van de nieuwe organisatie. Pakken vol feiten & cijfers worden verzameld rond harde factoren als juridische aspecten, financiële resultaten en de operationele realiteit. Maar uiteindelijk zijn het mensen die de resultaten behalen en de integratie tot een succes brengen. Een aantrekkelijk plaatje op papier is niet te vergelijken met de weerbarstige werkelijkheid. En dat is waar de medewerkers tegenaan lopen. De medewerker die elementair is voor het gewenste succes en die je zeker in een tijd van schaarste op de arbeidsmarkt niet onnodig wilt verliezen.

Een goede voorbereiding is het halve werk

Je voorkomt veel gevaren die op de loer liggen door een gedegen voorbereiding, een M&A plan. Met stip op nummer één is om het doel van de acquisitie scherp te hebben en te houden. Gaat het om schaalvergroting, nieuwe regio’s aanboren of nieuwe producten? Het doel bepaalt uiteindelijk de mate en manier van integratie. M&A trajecten hangen in een zweem van actie, snelheid en stoerdoenerij.  Er ontstaat een zekere verliefdheid op de deal, waarbij men het oog verliest op het oorspronkelijke doel. Ten tweede is het belangrijk om de juiste expertise in huis te hebben of halen voor een M&A traject. Er bestaan “serial acquirers”, maar vaak gaat het om een eenmalige exercitie, waarbij veel leergeld wordt betaald. Vergeet bij het samenstellen van het M&A team niet de expertise op het gebied van mens, cultuur en verandering. Tenslotte, begin in een zo vroeg mogelijk stadium met een integratieplan. Er is altijd – soms onnodig – sprake van tijdsdruk en dan denkt de ‘blauwe’ en zakelijke/rationele mens dat dat wel even kan wachten. Dat kan dus niet.  Het integratieplan bepaalt in grote mate de scope van het uit te voeren due diligence onderzoek. Een succesvolle integratie is elementair voor het succes en voorkomt een potentiële exodus van mensen in de nieuwe organisatie.

Het wordt spannend als het om de poppetjes gaat

Besluiten nemen op basis van het cijfer rechtsonder in de Excel sheet is een stuk makkelijker dan in gesprek gaan of de huidige leiders wel geschikt zijn voor de opgave die er ligt. Maar de leiderschaps- of cultuurvraag negeren is niet de oplossing. Een andere reden om de zachte factoren uit de weg te gaan stoelt op de misvatting dat zachte factoren niet hard te maken zijn. Er bestaan prachtige methodieken om organisatieculturen te vergelijken, teameffectiviteit scherp te meten en mogelijke kwaliteiten, overlappingen en leemten van het leiderschap kader in kaart te krijgen. Niet om meteen korte metten te maken met disfunctionerende elementen, maar om een integratie- en ontwikkelplan op te baseren.

Be prepared to negotiate culture

“Culture eats strategy for breakfast”. Deze welbekende quote van Peter Drucker slaat de spijker op zijn kop in de M&A context. Op papier kan het samenvoegen van twee organisaties nog zo logisch lijken, maar zie maar een klein familiebedrijf en een grote corporate gemoedelijk samenvloeien. Als je gewend bent iedereen te kennen, even naar de baas te lopen en vervolgens geconfronteerd wordt met allemaal regels, en periodieken waarin je je moet verantwoorden, is dat voorzichtig uitgedrukt niet makkelijk. Menig medewerker herkent de werkplek niet meer en DGA stopt ermee in dergelijke voorbeelden. Niet verrassend dat een belangrijke oorzaak van het mislukken van overnames de mismatch van culturen is (HBR 2018). Behalve een mogelijke oorzaak van een exit is cultuur ook een potentiële trekpleister voor nieuw en jong talent. Sfeer en omgangsvormen zijn belangrijke criteria voor generatie Y & Z. Kortom, een acquisitie zonder oog voor cultuur neemt een enorm financieel risico.

Het goede nieuws is dat er prachtige instrumenten zijn om cultuur te meten en de spannende verschillen bloot te leggen. Barrett’s Values Assessment is zo’n veelgebruikt instrument om via waarden snel tot de kern van een bedrijfscultuur door te dringen. Een plaatje van organisatie A naast organisatie B geeft aan waar de synergie zit, en waar de mogelijke spanningsvelden. Samen met de data over de gewenste cultuur, fantastische ingrediënten voor een mogelijke rode vlag of een solide integratieplan.

Welk leiderschapsteam past bij de opgave?

Strategie bedenken is één, deze implementeren is van een andere orde. Dat ligt in de handen van de leiders. De bestuursorganen die over de poppetjes gaan hebben doorgaans meer vertrouwen in hun beoordelingsvermogen van financiële resultaten dan van leiderschapscapaciteiten.  ‘Deze leider is charismatisch, heeft een visie of behandelt mensen goed’, is een hele plausibele onderbouwing. Een illustratief voorbeeld van de onderbuikgevoel-benadering, bovendien niet gespeend van mogelijke vooroordelen  of ‘unconscious biases’.

Wij pleiten voor een solide methode voor een optimale invulling van de posities voor de opgave die er ligt. Het is de nieuwe organisatie, de gewenste cultuur en de (strategische) prioriteiten, die het uitgangspunt zouden moeten zijn voor de verdeling van functies. Dat kan iets anders betekenen  dan de meest logische leidinggevende aan te wijzen zijn huidige rol voort te zetten in de nieuwe organisatie. Een CEO van de bovenliggende partij, die besluit de rol van COO op zich te nemen omdat het nieuwe format een innovatiever boegbeeld nodig heeft, getuigt van groots en strategisch leiderschap. Iedereen voelt op zijn klompen aan dat bovenstaande processen en besluiten gevoelig kunnen liggen. Intelligent Board Room (IBR) biedt een platform en een data driven proces om die puzzel te leggen.

Toch zijn er ook op kleinere schaal ‘quick wins’ te behalen door simpele activiteiten al in een vroeg stadium toe te voegen in het DD-proces. Met leidinggevenden praten over wensen & ambities (1) kan inzichtelijke informatie opleveren (2) zorgt dat mensen zich gehoord voelen en (3) getuigt van een moreel kompas. Het kan toch niet zijn dat organisaties geloven in praten over in plaats van met mensen?

Tot slot

Mensen bepalen het succes nadat de deal is gesloten. Niets logischer om die zwaarwegende factor in het DD-proces mee te nemen. Niets minder is waar, de cijfers laten nog steeds koudwatervrees zien. Jullie lieten daarentegen appetijt zien om hier verandering in te brengen.

Graag nodigen wij jullie uit om met High Touch & TPC Leadership door middel van verdere interactieve exploraties, mogelijke pilots en samenwerkingen de menselijke factor mee te nemen in de DD-processen.

Q&A 1
Bart Jan: wat zijn belangrijke bouwstenen van een integratieplan gericht op human impact?
Antw: de strategie bepaalt uiteindelijk waarom een M&A gedaan wordt. Dus zal de strategie ook terug moeten komen in de integratie. Hoe wil je integratie bereiken, organisatiestructuur, systemen, proces en invulling van de poppetjes en cultuur? Winning the hearts and minds of the people. Hoe betrekken we de mensen zodat je ze niet verliest? Mensen willen gehoord worden, focusgroepen, gesprekken, conversatie middelen. Bij het ontstaan van nieuwe teams, leiderschap teams kun je interventies doen op deze target group.

Rob: toekomstige bedrijfswinst hangt samen met de toekomstige bedrijfscultuur. Welke tips zijn er om vroegtijdig in het proces getalenteerd personeel aan te werven voor de samengaande bedrijven?
Ant: wat zijn de meest belangrijke toekomstige succesfactoren? Stel dat dat talenten zijn. Dan maak je dat speerpunt in de totstandkoming van de M&A strategie als belangrijk uitgangspunt zet. In je strategisch beoordeling is van belang te bepalen welke capabilities van belang zijn om dit tot een succes te maken. Welke capabilities hebben we in huis? Dat kan dan dus een belangrijk onderdeel worden van je strategie en implementatieplan. Wat wordt er toch vaak over mensen gepraat in de plaats van met. Begin zo vroeg mogelijk om daarin met de mensen te spreken.

Q&A 2
Vraag: in hoeverre komt het overeen met change management processen? Hier breng je nog twee organisaties bij elkaar.
Het is een change managementproces maar dan groter. Iedereen zit in angst, wat gaat dit betekenen? We veranderen niet graag. Hier spelen veel onzekere factoren.

Martijn: bedrijven kiezen vaker niet volledig te integreren om de [positieve kanten van de cultuurverschillen te laten werken. Is dat een goed idee?
Ant: duidelijkheid creëren over welke integratie je nastreeft en dat dat bij iedereen bekend is. Je kunt het niet op zijn beloop laten omdat dan de mensen onzeker en onrustig worden. Duidelijkheid creëren is van groot belang.

Rolf: kleine bedrijven worden overgenomen en de innovativiteit gaat verloren. Hoe daarin te handelen?
Ant: je kunt ook kiezen om het helemaal los te laten omdat je de culturen niet wil mengen om juist bijvoorbeeld  innovatiekracht te behouden. Of een lokale bank uit Limburg die je juist niet integreert! Vooraf wel een keuze maken waarom je wel of niet doet.

Opm: culture is the leadership shallow.
Antw: leiders zijn de cultuurdragers.

Q&A 3

Vraag: betekent dat je automatisch nieuwe leiders nodig hebt?
Ant: nee, maar de meest logische mensen hoeven niet de beste te zijn!

Martijn: kun je deze tool (Intelligent Boardroom) ook bij transformatieprocessen inzetten?
Ant: Ja!

Hoe zou je bij dit onderwerp betrokken willen blijven?
Zie foto 1

Hoe groot acht je de kans dat je een volgend M&A traject investeert in Human DD?
Zie foto 2

Aantal deelnemers was 45 mensen!